ビジョン・戦略

お困りごとの例：「売上がなかなか伸びない…」

【このようなお困りごとはありませんか？】

・ 頑張っているが売上がなかなか伸びない。値上げも必要だとは思うが、長年の得意先の事情も分かるし、受注減や打ち切りも怖くて言い出せない…。

・ 儲からない仕事は受けたくはないが、稼働率を上げるためにやむを得ず受ける仕事もあって、粗利はなかなか上がっていかない。納得の価格で勝負できるならそうしたいのだが…。

・ 技術革新によって、市場そのものが消滅する可能性すらある。とはいえ、今の設備や社員のスキルとかけ離れた事業にはとても手を出せない…。


業界慣行やこれまでの経験・実績からくる「普通こうだろう」という固定観念が、自社の本当の価値を見えなくしていることが往々にしてあります。10年後のありたい姿＝経営者・幹部として実現したい夢から逆算し、心の底からこうなりたいと思える姿を言語化してみませんか？


【活用・お役立ちポイント】

◆ 創業時/事業を引き継いだとき、あるいは経営幹部となったときの想いや、自社が目指したい姿を言語化します。自社を新鮮な視点で見つめることができます。

◆ 「2軸思考 ※ 」で他社が気づかない、自社独自のポジションを見出すことで、他社が容易にまねできない戦略を構築します。
※成長性×収益性、既存・新規市場×既存・新技術、など異なる組合せで表現される4つの象限から自社の市場・顧客・商品などを整理し、戦略を生み出す手法。どの2軸を選ぶかが成功のカギ。

◆ 戦略を実行可能な取り組みと目標値に落とし込み、着実な実行までサポートします。人は「忙しい」を理由に普段やり慣れた仕事に時間を割きがちで、重要な取り組みの実行度は上がりにくいものです。コンサルタントが介在することで「健康的な強制力」を働かせ、目標達成に近づけます。

お困りごとの例：「成り行き次第の事業計画でいいの？」

【このようなお困りごとはありませんか？】

・社員にハッパをかける意味で売上前年比20％アップ、という目標を立てるが、結局前年並みか微増で終わりがち。とはいえ、5％アップでは迫力も出ない。どうしたら社員を本気にさせることができるのだろうか…。

・市場の動向など読めるものではないし、計画を立てたところでその通りに行くわけがない。とはいえ、銀行からは5年計画を出せと言われるし、作っている自分自身が計画に意味を見出せず、むなしさが残る…。


計画や予算は見えない未来を「当てに行く」ためにあるのではありません。ビジョンを実現するために逆算で立てた目標を実現するために何をなすべきかを考え（仮説）、それを実行した結果が想定（仮説）と何がどのように乖離しているかを確認する、いわばモノサシとして立てるものなのです。


【活用・お役立ちポイント】

◆ 決算書の読み取りに苦手意識を持つ方でも、会社のおカネの流れ＝儲けの構造をシンプルに理解できる｢お金のブロックパズル｣を使って、会社の現状とありたい姿を数値化。経営者・幹部と社員の共通言語化も進みます。

◆ 実現したい売上や粗利、返済すべき金額や将来に向けて貯めたい金額などから「お金のブロックパズル」を作成するので、目標売上や目標粗利に根拠と裏付けができ、計画に自信が持てます。

◆ 会計データ基礎にしながら、会計ソフトでは実現できない、将来計画の検討やＫＰＩ(重要
業績指標)に基づいた課題分析が容易に行えるクラウドツール「マネージボード」を利用す
ることで、売上・損益の計画との乖離状況や財務状況のタイムリーな把握・分析ができ、
次に打つべき手のヒントが得られます。

【マネージボードHP】

お困りごとの例：「はじめてのM＆A、何から手をつける？」

【このようなお困りごとはありませんか？】

・ これまで堅実に成長してきたものの、特殊な業界だけに、大きな飛躍も期待しづらい。財務状況が良好なうちにと、少し分野の異なる企業を買収することを決断した。M＆Aの専門家チームがデューディリジェンスをやってくれているのでその点は安心だが、買収後は自力で統合していかないといけない。社内にノウハウはなく、不安だけが募る…。

・ M＆Aは買収後の統合（PMI）こそが大事と聞く。しかし相手はこれまで立派に事業をされてきた会社で、よそ者が乗り込んでいって、反発されたり、社員の大量退職などが起こったりしないだろうか？

PMIは、事業や会社運営のすべてにわたって明確な方針とスピード感のある施策を打ち出していかなければならない大事業です。戦略のすり合わせや販売システムや会計システムの統合、人事制度の運営や見直しなど、大局観と詳細事項の詰めという、両立の難しい事柄にも同時に取り組まなければなりません。


【活用・お役立ちポイント】

◆ 当事務所の代表は、国内外人事労務キャリアから突然事業企画へと異動を命じられ、さらに事業所経営にも携わった村田製作所での経験、その中には海外含め4つのM＆A／PMI案件を実務責任者として相手方とも対応してきたことによる知見があります。さらに事業戦略と人事戦略の両輪から中小企業経営を支援してきているので、相手方社員の心情にも目配りできる、細やかなプランニングと実行支援を提供可能です。

◆ M＆A専門家チームは、可能な限り正確な判断材料を提供し、手続きを整えるまでが仕事。しかし買収前の段階ではすべてが明らかになっているわけではなく、買収後に生じるリスクは経営陣が負わなければなりません。その重大な判断に際し、経営者に寄り添い、買収側の成長戦略の観点から、冷静かつ熱意あるアドバイスをいたします。