MESSAGE 代表挨拶

代表取締役 橋野 博幸

こんにちは、橋野博幸です。
私は村田製作所グループに在籍した30年間に、国内外の人事や工場管理、さらには事業企画など、さまざまな業務に携わってきました。その中で、日々の業務や戦略的なプロジェクトにおいて、携わる人たちの固定観念や無意識に築いた心の壁が解決の妨げになっている場面を何度も目にしてきました。
そこで、自ら課題解決に取り組むとともに、社員のメンタルブロックを外し、可能性を広げるための指導やコーチングにも力を入れてきました。
そうした経験を通じて、組織においてはメンバーのアイデアを引き出し、実現に向けた方法論を共有することが何より重要だと確信しました。そして、働く人の幸せと理想の企業のあり方を実現するための支援をしたいという想いから、起業を決意しました。
私の取り組みの軸は、企業のビジョンを明確にし、それを実現するためのプロジェクトを推進すること。
そして、それに関わる中堅社員や管理職の活性化・育成を両輪として進めることです。
キーパーソンへの丁寧なヒアリングを通じて信頼関係を築き、現場の観察や組織風土の診断データをもとに課題の本質を見極め、多角的な視点から解決策を導き出します。
組織の未来をより良いものにするため、一緒に新たな可能性を切り拓いていきましょう。

＜肩書・所属団体＞
・キャッシュフローコーチ(一般社団法人　日本キャッシュフローコーチ協会　会員)
　【詳細についてはこちら】
・社外参謀（株式会社ジャパンコンサルティングファーム　総合コンサルタント）
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なぜこの仕事をしているのか

― 経営と人をつなぐ支援の原点 ―

私が現在のような経営支援の仕事に取り組むようになったのは、
会社員時代のある経験がきっかけでした。
当時私は、国内外人事や国内外工場管理の仕事を中心にキャリアを積んでいました。
入社19年目の春、勤労課長として2回目の春季労使交渉を終え、中期的な取り組みに思いをはせていたある日、人事部長から呼ばれ、比較的歴史の浅い事業本部の企画管理部門への異動を告げられました。

製造も営業も経験していない。
ましてや文系の人間が技術系事業の企画などできるのか。
正直、かなり戸惑いました。

しかしそのとき人事部長から言われたのが、
「この事業本部を任せられる企画系人材がいない。
君には馬力がある。積んでいるエンジンが違う」
という言葉でした。
その言葉に背中を押され、私は新しい役割を引き受けることになりました。
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60人の管理職との面談から見えたこと
異動後、まず私が取り組んだのは、
事業本部の管理職全員との個別面談でした。
約3か月かけて、
およそ60名の管理職と一人ひとり対話を重ねました。
その事業のメインは、社内でも急成長を続けていた分野であり、
先端通信分野における会社のポジションを高めつつある、技術力に定評のある事業でした。

しかし、面談を通じて私はあることに気づきます。
エンジニアたちは、自分たちの技術が盤石だとは思っていなかったのです。
むしろ彼らは、
• 激しい競争環境の中にいることのプレッシャー
• 新興国メーカーの追い上げに対する焦り
• 技術・コスト優位を続けていけるかへの不安
など、隠しようのない想いを吐露していました。

このとき私は強く感じました。
技術や商品を生み出しているのは、
人間であるということです。
｢技術｣というものが「技術」単独で存在しているような錯覚を抱き、
長らく人事部門に身を置きながら、盲点となっていたのです。
どれほど優れた事業戦略や技術戦略があっても、
そこで働く人たちのモチベーションや不安、成長といった要素を無視しては、
それは絵に描いた餅になってしまう。

この経験から、
事業戦略と人事戦略は両輪である
という考え方が、私の中に芽生えました。
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ー戦略と人の両方を見る仕事ー

その後、事業企画の仕事の中で私は、
戦略づくりと同時に、人事時代にもまして「人」の側面に細心の注意を払うようになりました。
例えば、
大手半導体メーカーから通信半導体事業を譲り受ける際、
自社に移籍してくる人材の処遇設計に関わりました。
大手メーカーではお荷物とされてきた事業ということで自信喪失し、
しかもセットメーカーから格下の部品メーカーに転職せざるを得ない人たち。

でも、当社では通信事業を伸ばすために皆さんの力を必要としている。
どうか箱根の山を越えて西に行く決断をしてほしい、と。

また、国内生産を統合し、海外拠点へ生産を移管する際には、
部門の解散と人員の再配置という難しいテーマにも向き合いました。
私と同じく、Uターン就職で地元に戻り、たまたま配属された部署が
国際競争の波にさらされ解散となる。

仕事を変えて地元に残るか、商品に伴って本社や他事業所に行くのか。
長年携わってきた仕事を離れる社員に、
どのように説明し、どの部署に送り出すのか。

そこには、戦略だけでは解決できない、
人の感情や不安がありました。

こうした経験を通じて私は、
戦略だけでも、人事だけでも、会社は動かない
ということを実感しました。
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ー経営者の右腕としての支援ー

こうした経験やいくつかの出来事を経て、
「自分の経験や考え方は、社内だけの活用で終わらせるべきではない、
必要としている企業は世の中にたくさんあるのではないか」
と考えるようになりました。

年齢で一律に役職定年を迎えるという制度に自分自身が納得していなかったなかで、
その時期が数年後に来ることや、
早期退職優遇の対象年齢が拡充されたことから、

「やるなら気力も体力もある内だ」、と独立することを決意しました。

コンサルタントとして歩むことを決めたときに私が掲げたテーマは、
事業戦略と人事戦略を両輪として、
志のある経営者の右腕として会社の成長を支援する
というものでした。

これが、現在の 右腕顧問® という支援スタイルの原点です。
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ー五つ星★経営フロー®との出会いー

独立後、コンサルタントとして経験を積む一方で、
私は常に自分のスキルを高める学びを続けてきました。

その中で出会ったのが、
石原尚幸氏が提唱する 「五つ星★経営フロー®」 という考え方でした。
これは、
• ビジョン
• 戦略
• 組織
• 人材
• お金
という五つの要素から経営を整理するフレームワークです。

この考え方に触れたとき、
私は強い共感を覚えました。
なぜなら、これまで自分が実務の中で感じてきた
「戦略と人事は両輪である」
という感覚と、非常によくフィットしていたからです。

私は石原氏のもとでこの体系を学び、
現在はそのコミュニティのメンバーとして、
経営者向け研修事業などに関わっています。
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ー経営を整えるという仕事ー

私のコンサルティングは、
• ビジョン
• 戦略
• 組織
• 人材
• お金
を横断的に見ながら、
経営者の意思決定を支えるものです。

特定の分野だけを扱うのではなく、
会社全体のバランスを整えていく。

その意味で私は、
経営者の右腕として伴走する存在でありたいと考えています。

【ロゴマークについて】
「企業における長期戦略の構築とそれを実現する人材の活性化」というLTSコンサルティングの業務内容を、数字のかけあわせ「3乗」を意味するキュービック（立方体）をモチーフに表現しています。
 
キュービック（立方体）を構成するのは3つの軸＝タテ×ヨコ×高さであり、LTSコンサルティングではその３つの軸を「戦略」「人材」「信頼」と定義しています。
・現状からの延長線ではなく、将来のありたい姿を見据えた「戦略」をしっかり打ち立てる。
・戦略の実現は「人材」あってこそであり、「人材」の持つ潜在力や活力を最大限に引き出していく。
・私たちがその両輪のプロセスにしっかり寄り添うことでお客様とのあいだに「信頼」を築いていく。
3つの軸を伸ばすことで立方体の体積が大きくなり、社会に対する貢献度（価値）が最大化されると考えています。
 
また、立体感のある図形は、あらゆる角度から時代、社会、人を見つめ、堅実に事業を組み立てていく姿勢も表しています。

【名称について】
LTSとはLong-term Solutions、つまり、長期間効果を発揮し続ける解決策を提供する存在でありたい、という思いを込め、その3文字の頭文字をとったものです。
その場限りの対策ではなく、本質を踏まえた効果の持続する解決策であるからこそ、お客様との末永いお付き合いができると考えています。
また、仮に一度のお付き合いであったとしても、私たちのご提案した解決策が長期にわたってお客様のご事業の発展に貢献することを願い、取り組んでいます。
その意味では、長期にわたって（Long-term）、お客様との信頼関係（Trust）を大切に、誠実に（Sincerely）取り組むパートナーと覚えていたけると幸いです。