FAQ よくあるご質問

医療の世界に例えると、総合診療医のような感じです。医学の進歩により専門領域を狭く深く極める必要性が高まった半面、どこかを治しても、別のどこかの不具合は解決できない、あるいは複合的な要因により、専門医だけでは対応できないという現状があります。
企業も同じで、抱える課題は複雑に絡み合っていることが多いため、一つの問題だけを解決しても根本的な解決にはなりえません。そこで、ビジョン、戦略、組織、ヒト、カネの5つを流れで捉え ※ 、トータルで改善していくというアプローチで企業を踊り場から脱し、成長軌道に乗せていく、そのような支援となります。
※『五つ星経営フロー®』と言います。『五つ星経営フロー®』はジャパンコンサルティングファーム株式会社の登録商標です。

M&Aの場合は、専門家チームがさまざまな検討を行うので難しいことをかなりの程度任せられますが、PMIとなると買収側企業の幹部が自ら動かないといけないため、ご不安も多いようです。
お勧めとしては、弊社のようなPMI支援を行っている第3者を買収側としてM&Aのプロセスから参画させていただくのがベストです（pre-PMIといいます）。
M&A後の統合計画をスムーズに行う観点から専門家チームの検討結果に対するセカンドオピニオンをご提示することなどが可能となるためです。

ご心配はごもっともです。評価制度は、制度自体が自社の実情に即しているかどうかが重要なポイントの一つですのでそこで履き違えた可能性があります。
ですが、どこまで精緻に作り込んだとしても、それだけではうまくいきません。もう一つのポイントは経営者および経営幹部・管理職が評価制度を通じて社員を成長させ、結果として会社を成長させる、という認識を共有し、運用の努力を行う意思があるかであり、これがないとうまくいきません。
さらには会社の風土やマネジメントスタイルとのマッチングも重要となります。
弊社では村田製作所での30年にわたる人事制度の設計・修正・運用改善の歴史をつぶさに見て自らも関わり、その知見を踏まえて中小企業のさまざまな成長段階に応じた設計と運用上の工夫を行ってきています。貴社の管理者のマネジメントスキルなどを踏まえた適度なレベル感での設計と運用方法をご一緒に見出していきましょう。

もちろん、そのつもりでご支援するのが弊社の基本スタンスです。
最近普及しているクラウド型の人事システムの中には半年程度で制度が完成すると謳っているものもありますが、実は制度作りのプロセスは、経営者・幹部の人事制度設計思想を確認したり、運用面での注意点を深く理解するための学習期間でもあります。
ですので、さまざまな問いかけを行いながら、自社にとって必要な要素とそうでないもの、自社の風土から見てうまくいきそうな要素とそうでないものなどを議論によって見極めながら、1年から1年半程度の時間 ※ をかけて制度作りを進めます。
したがって、制度作りが終わり、実施する段階では経営者・幹部の人事制度への理解が一定水準に達し、自分たちで運用することに自信をもって頂けるようになります。

※企業規模、労働組合や親会社の有無、問題状況の程度などに応じて変わります。
とはいえ、運用後にもさまざまな課題が生じるのが人事制度です。
弊社では、人事制度プロジェクト完了後に、ご支援頻度を落とし、続けやすい料金で人事制度や労務問題に関する実践的なサポートをご提供できる「社外企画管理部長サ－ビス」や「よろず相談サービス」もご用意していますので、ご安心ください。

そもそも、「評価」という言葉に対して、賞与や昇給での「ランク付け」というニュアンスを持ち、ネガティブに捉える人が非常に多いという実感がもとにあります。そして評価結果を伝える時期は憂鬱だ、という管理職も非常に多く、このような状況を何とか変えたいと考えてきました。
弊社では本来の「評価」は社員の現状を正しく「測定」し、必要なフィードバックをタイムリーに伝えて成長を促進するためにあるはずのものと考えています。そして、そのフィードバックは信頼関係を基盤とした「対話」スタイルで行われてこそ効果を発揮します。
そこで、「評価」に伴うネガティブなイメージを払拭し、上司が部下の成長を支援することを会社内で共通認識化するために、「成長」を支援する目的の「対話」をベースにして、結果として昇給や昇格へとつながっていくという思いを込めた言葉にしました。

研修によって、社員の「内発的動機」が刺激されたかどうか、その刺激によって高まった「内発的動機」がどれほどの強さと持続性を持つか、がポイントです。皆さんご自身にも思い当たるところがあると思いますが、親や先生からやれと言われても、やらなかったりいやいややったりしたことがあると思います。これは「外発的」だから反発心が
起こったためです。
弊社の研修は、あくまでコンサルタントとして社員の成長を会社業績につなげることを目的とし、社員自身が自ら学ぼう、自分を成長させよう、という気持ちになり、それを持続する方法論を常に研究しブラッシュアップを続けています。

企業内業務の専門化が進み、従来ならすでに管理・監督職になっていた年齢になっても部下を持った経験がないという中堅社員が増えているので、ご相談の状況は一定やむを得ません。
当プログラムでは、そもそもどのようなキャリアを目指すのか、自分にはどのような適性があるのか、さらには管理職のキャリアを歩むことが自分の人生にとってどのような意味があるのか、といった、根源的な問いに向き合いながら、自己理解を深めていきます。
そのうえで、管理職としての自分なりの強さを見出し、チームで成果を上げるために必要な「あり方」と「やり方」を豊富なワークや意見交換を通じて身に着けていきます。結果として、HAに通るための合格対策に止まらず、真に実力のあるマネジャーへと変容させていきます。
貴社の課題に合ったカスタマイズをさせていただきますのでぜひご相談ください。

事業承継は計画的に進めないといけませんが、簡単ではないことも承知しています。
一時的に社外から経営人材を招聘することも選択肢には入るでしょう。しかし内部育成をあきらめてしまうと社員のモティベーションに悪影響が生じる可能性があります。若手中堅クラスから数名を選抜し、数カ月、ないしは数年がかりで、業務の実践を通じた実力養成を考えてみてはいかがでしょうか？
弊社では、数カ月完結の講座以外に、長期視点での人材育成体系を構築し、さまざまな手段を組合わせたプログラムを構想し、必要に応じて個別のコーチング・メンタリングなどもおこないながら「未来組織図」の実現を支援しているケースもあります。

組織の活性化やチームビルディングにおいては「人材力」「組織力」「関係力」の3要素のバランスが重要です。組織で起こっている人の問題では、この3要素のどれかが弱かったりバランスが取れていなかったりすることが原因であることが多いのです。
【ソコアゲ】では組織成果を上げるために必要なこの3つ要素によって組織状態を見える化して、本質的な課題を明らかにします。診断結果では3要素の強化ポイントと取り組む課題の優先順位がわかるので、適切な順番で効果的な打ち手を打つことが可能となります。

スコアの低い項目は、他の要因に問題があり、結果としてその項目が低く出ている、あるいは複数の要因が絡んだ結果その項目が低く出ている、ということが往々にしてあります。
ですので、低い項目を改善する対症療法定な打ち手、例えば、知識研修を行ったからと言って、改善効果は限定的であったりします。
いわば、ルービックキューブのようにある1面の色を合わせても他の面がばらばらでは意味がありません。本質的な問題を見極め、解きほぐすことが真の改善につながります。

効き脳診断には大きく3つの役立ちがあります。
一つ目は自分の思考の癖を自覚することで仕事のやり方の工夫に活かせること、2つ目は一対一のコミュニケーションの改善に活かせること、そして3つ目はチームメンバーの意欲とそれぞれが持つ得意分野を最大限活用してチーム成果向上に活かせること、です。
また実務的には採用不採用の判断、担当職務換えや人事異動先の決定、チーム編成などさまざまに活用できます。