1on1で何を話す？
－管理職が知っておきたい、
部下育成につながる対話の本質－

面談には業務打合せ、相談、年度目標を話し合う面談、人事評価の結果を伝える面談などあります。

1on1という言葉自体は｢1対1｣を意味します。しかし、現在企業で行われている「1on1ミーティング」は単に上司と部下が二人で話す場という意味ではありません。

あえて “1on1” として特別視されているのは、単なる業務指示や伝達のための面談では、部下が本当に聞きたいこと、知りたいことが得られなかったり、その業務を行っていく上での不安や迷いといったことに耳を傾けてもらえなかったりする、という現状に対する解決策として取り上げられたからだと考えています。

また人事制度上は、人事評価結果を伝える面談が年2、3回設けられているケースがありますが、その頻度では部下が直面する業務遂行上の悩みや困りごとにタイムリーに対応することが難しい。部下に寄り添って、成長を支援するため、より高頻度に気軽に相談できる場を設けた。それを従来の面談と区別するために “1on1” と呼んだ、という面もあるでしょう。

さらには、これまでも部下からの相談にはきちんと向き合ってきた、という上司は当然おられると思いますが、ややもすると経験からのアドバイスをしがちでもあります。しかし時にアドバイスは部下の考える力を奪い、上司への依存心を育ててしまうことがあります。よりコーチング的に、部下から考えややる気を引き出す場としたい、という意味から、単なる相談と一線を画す意味で“1on1” と呼んだ、という面もあると考えます。

よって、タイトルに対する答えを言うならば、
「本人が経験を振り返り、自分で考え、次の行動を決めることで成長する時間」
と捉えるのが、望ましいでしょう。

管理職(育成)研修で面談演習をすると、受講者のほとんどが陥るのが、「何を話そうか」「どのように進めようか」を考えすぎて、目の前の部下の様子や発言の意味に気づかない、取り違える、という現象です。

“1on1” なのですから、その中身は「対話」、つまり2-wayコミュニケーションであるはず。ところが実際には自分の考えるシナリオ通りに進めようとして、一方通行になってしまったり、会話がかみ合わなかったりすることがとても多い。

さらには、自分の想定外の反応が返ってくると、どう対処してよいか分からず、きちんと受け止めずにお茶を濁したり、別の話題に逃げたり、逆にルールや制度を盾に抑え込もうとしたり、という事態に陥ってしまう。

結果、せっかくの1on1の場が、互いにとってつらい時間・不満の残る時間になってしまう。

この辺りの経験が、管理職が1on1に苦手意識を抱くもとになっているように思われます。

逆に1on1がうまく行くケースというのは、その時間が部下のやる気や行動につながるのみならず、上司部下間の信頼関係も醸成されています。

では、何がその差を生むのでしょうか？

そのカギは、質問の技術よりも上司の「あり方」にあります。

つまり、どうしたら部下が成長するのかをふだんから考え、よく観察する、つまり「関心を持っているか」どうかにあります。
もし、部下に関心を持っているならば、

①今、この人に期待している役割は何か
②その役割に対して、何ができるようになってほしいか
③今どこでつまずいているか
④本人はそれをどう捉えているか

といったことが自然と思い浮かぶのではないでしょうか。

つまり大切なのは、
「何を質問するか」より先に、「この部下にどうなってほしいのか」を考える。

その上で1on1を考えると、

期待役割⇒現状⇒ギャップ⇒本人の認識
と整理することができます。

そう整理できれば、話の糸口はどの切り口からもつかむことができ、「今日は何を話そうか」がかなり消えると考えています。

特定のテーマを決めて進める1on1もあれば、その時々の相談事に応じて進める1on1もあるでしょう。そこでは直近で起きているできごとが発端になることが多いでしょう。

たとえば、
「先週、A社への提案がうまく行かなかった」という出来事に対して、「問題解決」を主眼に置くと、準備の内容や、資料の構成、受け答えなどを確認し、上司がこれまでの経験などを踏まえ、「次はこうすればいい」とアドバイスをすれば、一応「問題解決」としては成立します。

部下によってはあれこれ自分で考えるよりも、手っ取り早く答えを求めることもあるでしょうし、それで「ありがとうございました」を嬉しそうに言われれば上司として悪い気はしないでしょう。

しかしここで考えていただきたいのは、「問題解決だけ」でよかったのか、ということです。

いいかえると、1on1を “「問題解決」の場” と置いたことが
「本人が経験を振り返り、自分で考え、次の行動を決めることで成長する時間」
とはならなかった要因である、という可能性に気づいていたのか？ということです。

もし、「つぎはこうすればいい」と言いたいのを抑えて、

「何が一番の原因だったと思う？」
「以前にも似たことはなかった？」
「なぜあの場面でそういう判断をしたんだろう？」
「次回、何を変えてみる？」
といった投げかけをしていたらどうだったでしょう？

部下はきっと自らの行動を客観的に振り返ることができ、整理が出来たり、次につながるヒントに気づいたりするのではないでしょうか？

つまり
出来事⇒原因⇒対策
という流れではなく、

出来事⇒パターン⇒考え方⇒新たな行動
と考えることで気づきを得、成長へのヒントが得られたり、内発的動機が高まったりするのです。

1on1の研修では、「傾聴」の大切さを学びます。

勿論傾聴は非常に大切ではあるのですが、実務の中心にいて、限られた時間の中で業務処理をしていかないといけない管理職にとっては、そのようなコーチング的な対応がまだるっこしい、面倒だ、と本音では思っている方も多いと思います。

また、「聴く」「引き出す」ことを言われ、「ティーチング」はしてはいけない、という思い込みも、まじめにコーチングに取り組んできた方ほど多いようにも感じています。

ここでもう一度、第2章「何を話すか」を考える前に必要なこと、でお伝えしたことを振りかえると、

期待役割⇒現状⇒ギャップ⇒本人の認識
という流れが重要である、ということでした。

人間は自分が行っていることやそれが他者からどう見えているかには、なかなか自分では気づけないものです。

しかし、期待役割あるいは望ましい姿と現状とのギャップが分からなければ、何をどのように改めるべきかが見えてきません。

そのギャップを本人に伝え、正しく自分の姿を自覚してもらうためには「聴く」だけでは十分ではないのです。

1on1＝「部下の話をひたすら聴くこと」ではありません。

そこで出番となるのが、先ほどの（アドバイスの代わりの）「問う」であり、「伝える」です。

つまり、聴く・問う・伝えるの3つを使い分ける必要があるのです。

一般的には1on1は、人事制度で定める評価面談（評価結果通知面談）とは別物であり、もっと気軽に日常的な相談を行う場とされています。

しかしここで考えてほしいのですが、例えば半年間の行動や業績を総括して評価ランクを決め、「あの時の○○が△△だったから、それも影響して評価ランクはCです」と言われて社員は納得するでしょうか？

もし私が部下の立場だったら「なんで今頃いうの？その時にそう言ってくれれば取返しややり直しもできたのに」と思うでしょう。

実は、人事評価への不満の一端はこの辺りにもあるのです。

半年や1年間の目標を決め、それに向けて取組み、必要な行動を行うのであれば、成果(目標達成)に向けたプロセスこそが重要であり、部下の経験値や成熟度に応じた適切な「介入」こそが、成果を確かなものにするカギとなります。

であれば、｢評価｣のための面談ではなく、日常の仕事ぶりの「観察」から上司が気づいた部下の成長のための指導ポイントを、必要なタイミングで「伝える」（＝フィードバック）ことや、「問う」ことで、早めの軌道修正が可能になるのです。

つまり、日常の育成と、半年後・1年後の評価はつながっていなければならないのです。

管理職に、
「1on1をやれ」
「部下を育成しろ」
と言いながら、
・何を期待する人材なのかが会社として曖昧
・管理職自身の役割も曖昧
・評価基準ともつながっていない

これでは、良い1on1は期待できません。
1on1がうまくいかないと、「管理職のコミュニケーション力が足りない」「質問力を高めよう」と考えがちです。

しかし、管理職自身が「会社はどんな人材を求めているのか」「この部下に何を期待しているのか」を説明できない状態で、質の高い成長対話を求めることには無理があります。

1on1は単独のコミュニケーション施策ではありません。

経営方針 ⇒ 求める人材像 ⇒ 役割 ⇒ 評価 ⇒ 育成 ⇒ 日常の1on1
が一本につながって初めて、日々の対話が会社の成長と社員の成長を結びつけるものになります。

「1on1で何を話せばよいのか」という悩みは、実は「自社では人をどう育てたいのか」
を考え直す入口なのかもしれません。

1on1・評価者育成についてお悩みの企業様へ
・「1on1を導入したが、単なる進捗確認になっている」
・「管理職によって部下育成の質にばらつきがある」
・「評価制度はあるが、日常の育成につながっていない」

こうした課題は、1on1のやり方だけでなく、管理職の役割や評価・育成の仕組みを含めて考える必要があります。
貴社の状況をお聞きしたうえで、課題整理からご一緒します。